Síndromes en la empresa: ¿Tenemos un liderazgo enfermo? | Prometeo

Síndromes en la empresa: ¿Tenemos un liderazgo enfermo?

Publicada el junio 4, 2024 por Prometeo

Síndromes en la empresa: ¿Tenemos un liderazgo enfermo?

Por: José Luis García Marcano / Psicólogo Social – Licensed Trainer en Programación Neurolingüística

La pandemia: un antes y un después

La pandemia fue una época que definitivamente marcó un antes y un después, tanto a nivel personal como profesional. No solo nos vimos inmersos de la noche a la mañana en una experiencia novedosa y realmente aterradora, que cambió toda nuestra dinámica social y nuestras relaciones, sino que debimos adaptarnos en un período extremadamente corto, considerando que los procesos de cambio en el ser humano requieren de tiempo. Tener que encerrarnos, desconfiar de todos a nuestro alrededor y manejar la impotencia de la enfermedad o muerte de un ser querido; todo ello aumentado al máximo debido a la cantidad de información (mucha de ella contradictoria), las redes sociales, la paranoia de las vacunas, las teorías de conspiración y un largo etcétera; nos afectó de una manera que todavía hoy en día tiene consecuencias.

En la empresa las cosas no fueron diferentes. Muchos trabajos perdidos, el tema de adaptarnos a la virtualidad, mercados altamente afectados y la incertidumbre a flor de piel marcaron una época que comenzamos pensando que duraría unas semanas y terminó extendiéndose de manera nunca imaginada. Pensar que luego de semejante experiencia todo volvería a la normalidad era desear demasiado. Las secuelas se siguen sintiendo y no sabemos con exactitud hasta cuándo se estarán extendiendo.

El liderazgo medio, el más afectado

Quizás el área más afectada dentro de las organizaciones fue el liderazgo medio, lo que es lógico. Este grupo de líderes, más que nadie, sintió el peso de las grandes decisiones estratégicas recibidas de las áreas directivas y las quejas, miedos, reclamos y dolores del personal operativo; aunado a sus propios temores y dolores; porque el ser líderes no los inmunizaba ante lo que ocurría. Y estos líderes son quienes están sufriendo, en la mayoría de los casos, las consecuencias que se han comenzado a agudizar. Muchas son las manifestaciones que hemos comenzado a observar en los líderes de muchas empresas, pero hoy quiero hablar específicamente de dos síndromes psicológicos que han tomado presencia destacada en las organizaciones: El Síndrome de Estocolmo y el Síndrome de Hikikomori.

El Síndrome de Estocolmo es un fenómeno psicológico paradójico en el cual la víctima termina por desarrollar una empatía enfermiza hacia su agresor, llegando al extremo de defenderlo y justificar su abuso. El término fue acuñado por el psiquiatra Nils Bejerot, asesor de la policía sueca durante el asalto de un banco de Estocolmo, Suecia, para referirse a la reacción de algunos rehenes que se colocaron del lado de los asaltantes, llegando a defenderlos. Un año después este síndrome tomaría notoriedad mundial por el caso de Patricia Hearst, nieta del magnate William Randolph Hearst, quien fuera secuestrada y posteriormente se uniera a la causa de sus captores, llegando incluso a acompañarlos en actos delictivos.

En la empresa este síndrome se manifestará en una relación insana (“tóxica”, diríamos hoy) entre algunos colaboradores con jefes abusadores. Estos colaboradores pueden llegar a tolerar, disculpar y hasta agradecer tratos inadecuados y agresivos como una manera de sentirse seguros en su cargo, ante el miedo consciente o inconsciente de perder su trabajo o, en casos extremos, como una manera de sentir que son tomados en cuenta. El peligro de esta situación es que puede crear en el líder la falsa creencia de que su manera de proceder es “normal” y hasta adecuada, de forma que podría repetirla o reforzarla, generando un clima organizacional negativo, confrontaciones, conflictos disfuncionales y hasta demandas legales.

En este caso es útil recordar una de las presuposiciones más interesantes de Programación Neurolingüística (PNL) que dice: “detrás de toda conducta existe una intención positiva; el trabajo por ende consiste en hacer al líder consciente de su conducta ineficiente y de lo que busca obtener con ella, ayudándole a descubrir opciones más ecológicas y sanas (y por tanto más efectivas) para lograr su objetivo. 

El Síndrome de Hikikomori, por su parte, también es un fenómeno psicológico que debe su nombre al psiquiatra japonés Tamaki Saito, en 1998. También es conocido como Síndrome de Aislamiento Voluntario o Síndrome de la Puerta Cerrada y consiste en un aislamiento patológico por parte de algunas personas.

En la empresa este síndrome puede manifestarse en el caso de algunos líderes que tienden a reducir o, incluso, cortar la comunicación, relación o contacto con sus colaboradores. La comunicación se reduce a medios tecnológicos (correos, chats), pero el contacto humano está ausente. En muchos casos revela una necesidad insana de protección debido a un temor imaginario o a un rechazo a establecer relaciones con los colaboradores como una forma de protegerse ante la posibilidad de tomar decisiones que puedan afectar a los mismos. Puede ser una manifestación de una inteligencia emocional inadecuada o de otras manifestaciones más profundas.

Aquí también podemos echar mano de Programación Neurolingüística (PNL) y uno de sus principios que reza: “el individuo con más opciones tiene el control”; ofrecerle al líder herramientas de asertividad que le ayuden a relacionarse de manera más eficiente.

Recordemos que el cerebro es muy ineficiente para olvidar, pero muy eficiente para sustituir y que en el cerebro lo que se combate se resiste; por ello no es negar la conducta o atacarla, es sustituirla, echando mano de esas dos reglas de la mente que dicen una vez que una idea ha sido aceptada por la mente inconsciente, permanece hasta que otra la sustituye” y “un pequeño cambio llevado a la práctica reduce la resistencia a sucesivos cambios”. O, dicho de manera más coloquial, el cerebro no trabaja en el vacío y le encantan las recompensas.

En muchas de nuestras capacitaciones en distintas empresas hemos podido detectar algunas manifestaciones en líderes que pueden ser indicios de estos u otros síndromes y siempre la recomendación es reforzar herramientas de liderazgo empático, de comunicación asertiva y de inteligencia emocional; muchas de ellas sencillas y de fácil aplicación.

Un liderazgo sano es un ingrediente indispensable para una empresa sana, para un clima organizacional marcado por la cooperación y para incrementar la productividad. 

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